CTO×研發中心主任座談會

中原

我們針對大學等學術機構進行研究課題公開招募最主要的原因在於，這會基於企業所不具備的視角，進行研究開發工作。大學進行研發工作的動機往往很單純，僅僅是出於“想瞭解某個事物”，或者“想弄清某個原理”。當然，這樣的研究成果就不一定完全符合企業需求。儘管如此，其研究成果裡面通常會蘊含著大量的知識和智慧。
另一方面，企業因為更關注“商品化”以及“創造利潤”，所以不太會去在意其“原因”及“原理”。而且往往會覺得“只要知道了How（製造方法），就能做出產品了，這樣就行了吧”。實際上這有一個問題，比如說，為了保證產品品質，原本是需要弄清楚其本質，也就是“WHY”，但是企業往往會用“有這方面的實績，所以沒問題”，或者“已經通過了測試，所以沒問題”等理由來蒙混過關。實際上，大學等學術機構所掌握的豐富的知識，對於理解事物的本質大有裨益。

立石

的確如此。從企業角度來看，最終不可避免地要進行商品化，這是理所當然的事情，而且企業必須要廣泛掌握轉化成商品所需要的所有知識。與之相對應的是，大學在做研究時，並不需要清楚所有的知識或者原理，只需要著眼某一個點，進行探究即可。就像中原主任所講的，在產品出現問題時，為了查明原因，往往需要對某一個點進行深入探究。所以，我們和大學進行合作，就是期待大學能夠提供這種“深入探究”的經驗。大學累積了大量的深入探究的經驗，而我們企業則希望實際運用這些經驗。

中原

我們之所以想借助大學的力量可以從三個方面來看。第一個就是剛剛提到過的，為了查明原因或瞭解事物本質，需要更“深層的知識和技術”。當然，對於企業來說，產品生產也需要深厚的知識，羅姆也為此而堅持不懈地努力著。但誠如立石CTO所言，我們的研究往往著重於廣度，與大學的研究相比，在深度方面稍有不足，所以我們希望在這方面得到補足。第二個就是臨時需要某一特定領域的知識及技術的情況。當需要用到羅姆缺乏的“深層知識和技術”來對應短期需求時，就必須尋求大學方面的支援。
第三個是企業缺乏某一資源時。比如，在分析工作中，有時需要用到 “Spring-8”這樣的大型輻射光源設備。企業方面不太可能出於這個目的而自行購買導入該設備，那麼這時就需要尋求大學方面的協助。

中原

進行研究課題公開招募時，羅姆會列出多個我們當前需要的技術課題，然後由正在從事這些技術面研究工作的學校和研究機構來申請。
目前，以研究課題公開招募為契機所進行的相關研究開發工作，已經取得了豐碩的成果。比如最近與大阪大學研究所基礎工學研究科的合作開發就是代表案例之一。該研究項目透過使用名為“太赫茲波”的300GHz頻帶電波，在全球首次成功實現以全解析度無壓縮地進行8K影片無線傳輸。除此以外，還有一些其他即將商品化的研究成果，不過在這裡不便做詳細介紹。

立石

在日本國內實施研究課題公開招募費用為每年250萬日元（未稅），雖然該費用稱不上很多，但是透過羅姆提供的研究經費，很多合作開發專案得以啟動。在敲定開發週期後，如果雙方在開發過程中都能找到各自的利益點，就可以進入下一個合作階段。

立石

羅姆的研發，走的可不是一般的道路啊。在研發中心的報告會上，會被要求介紹“該研究方向的最終目標是什麼？”。通常，在報告會上，感覺很少會談到這方面的內容吧（笑）。

中原

不，對於我來說，必須要搞清楚這些啊（笑）。

立石

我開始負責羅姆的研究開發工作時，第一印象就是“羅姆是兢兢業業地在做研發”。所以，我建議那些想扎扎實實從事研發工作的學生們，一定要來羅姆。在這裡，可以進行真正的研發工作，可以對事物進行深入的探究。

中原

我在大學講課時，一開始我一定會問學生們這個問題--“你們不覺得半導體很平淡無奇嗎”。在我們的日常生活中，的確很多時候會覺得半導體不起眼，但是實際情況卻截然不同。一直以來，半導體市場需求有增無減。所以我會告訴學生們，“不進入半導體行業，是你們的損失”。此外，我也會告訴他們，“如果想沉下心來認真工作，那麼羅姆是一個不錯的選擇”。

立石

羅姆的企業文化中包括“不打出頭鳥”。在羅姆，每位員工都可以充分提升自身的才能。

中原

如果年輕人追求的是一份輕鬆的工作，那麼選擇羅姆也許不太適合。但是，如果想有所成就，那麼一定要敲敲羅姆的大門。

立石

我是在2014年以轉職的形式進入羅姆的。剛進入公司時，我第一個感受就是“每一位員工所負責的工作範圍都很廣”。特別是各事業部所涉及的領域非常廣泛。

中原

羅姆喜歡全能型的員工呀。

立石

的確如此。但是我們現在也想調整一下。過去，羅姆的確是傾向把工作都交給具體負責的員工。當然對於企業來說，需要能夠勝任所有工作的員工。但是另一面方面，單一專業能力突出的人也很重要。因此，我們在2019年導入了“專家職級制度”。該制度並不僅僅適用於技術領域，也適用於IT以及法務等業務領域。透過該制度，那些選擇專注於某一特殊領域的員工，也能獲得相對應的考核和評估並獲得升遷管道。在專家之上，對於更高階的技術人員，我們還設立了“會士”和“高級會士”的職級，計畫今後5年內，將選拔任命十位左右的會士。從職業規劃角度來說，我們為員工準備了專業性更強的選項。專家職級制度採用任期制，任期4年，也就是今年剛好將完成第一輪任職。現有專家任期結束時，會重新進行選拔，屆時我們將在編制範圍內，盡可能任命更多的專家。

中原

立石CTO，您怎麼看待員工對於專家職級制度的反應呢？

立石

在制度的運用過程中，我發現LSI領域出身的技術人員申請數量多於Discrete元件領域。就開發手法而言，比起Discrete元件，LSI的開發工作層級更深。其原因在於，LSI的開發是在確定製程之後，再進行電路安裝。而Discrete元件則是製程本身決定了元件的結構。大概就是因為這個緣故，LSI領域的專業技術人員更多吧。

中原

LSI分工明確，各領域專業性極高，而且專業度要求也高。而Discrete元件則從晶圓到最終產品，可以全部由1名技術人員完成。因此，在Discrete元件業界，通常認為“能夠獨立完成所有工序才夠格”，所以比起專家，更多技術人員追求成為全能型選手，我想這也許就是兩個業界立志成為專家的技術人員數量出現差異的原因。

中原

就企業的研究開發活動來說，能否造福社會最為關鍵。所以，在考慮研發課題時，不能偏離這一出發點。我們時不時就會聽到研究開發領域的投資效率低下這樣的說法。實際上之所以會出現這一情況，是企業基於“技術是否有趣”、“對課題是否感興趣”等培養種子技術的角度選擇研究課題所致。也就是說，如果我們換個想法，從“什麼樣的技術能夠造福人類社會”的角度來選擇研究課題，那麼投資效率將會更高。

立石

曾經有人問我，從管理的角度來看，“對於研究開發而言，什麼最重要？”。確實就像中原主任所講的那樣，企業的研究活動，能否獲得成果極為重要。但是，研究開發也存在“押寶”的一面。往往成功機率高的課題，其回報率較低，而成功機率低的課題，反而回報率較高。企業在進行研究開發管理過程中，應當考慮到這一點。
也就是說，成功機率高的研究課題，當然是越多越好。但是，那些成功機率低，然而一旦成功，回報非常可觀的研發課題也是可以接受的。對於那些風險高、回報率低的課題，則不應該考慮。只要透過這些研發課題的組合，能夠保證足夠的投資回報，就能稱得上是成功的研發管理。

立石

研發課題要想全部獲得成功，原本就是不可能的。而且大獲全勝也極為困難。

中原

確實如此。在羅姆的研發中心，也會進行一些跟企業的業務範圍相近的課題的研究工作。把這樣的研究課題也算進去，成功率也就五成左右。我認識一位創投專家，他曾跟我說，成功率只要有一成就夠了。

立石

也就是說只要有1個項目成功，就能帶來投資總額10倍以上的回報，對吧？

中原

是的。在研究開發領域，或許也要有這種意識。也就是說，只要有一成左右的成功率即可。當然，我可並不滿足於一成的機率，我的目標是三成以上（笑）。

立石

這也許有點困難吧（笑）。

中原

我認為只要確實做好研究課題的組合及管理，這個目標是可以實現的。確實，如果只有高風險的研究課題，那三成以上的成功率的確不可能。這種研究課題的成功率有一成左右就可以了。在此基礎上，搭配一些回報率低但是成功率高的課題，三成的目標並非不能實現。

中原

羅姆的研發中心也在進行一些與應用領域相近的研發工作。比如，在電源領域，羅姆以前是專注於元件製造。但是從2015年左右起，羅姆開始著手於應用方面的研究工作。如今，應用方面的研究在羅姆公司內已經成為一種趨勢，也成為各個部門的仰賴的重心，這也算是一種成功。

立石

在探討研究開發時，我認為要考慮翻牌前和翻牌後等二種情況，也就是大家都普遍清楚可以商品化的情況，以及商品化之路尚未明確的情況。就前者來說，羅姆在這方面的研發基本上都獲得了成功。這是因為我們在SiC領域取得了極大的成果。實際上，僅靠SiC領域的成果，就足以回收研究開發方面投入的費用。
那商品化之路尚未明確的研究開發成效又如何呢？說實話，我們也不清楚。在這方面，我們研究的課題有很多是相對較小的課題。比如說，電源領域的支援技術。這與人們通常所說的研究開發有些不一樣，但是我認為這種研發工作也極為重要。只是，如果我們開始將重心轉向這種成功機率較高的課題的話，那麼回報率較低的課題今後肯定會增加。針對這種情況，就需要在研發課題的組合中，適當加入一些可以揮出全壘打等級的課題。

中原

站在研究開發管理者的立場來看，即使不能保證自己所管理的研發課題全部都是全壘打等級的課題，至少要全部都是安打的成果才行，我們是抱著這種心態在工作。在這些課題裡面，如果方向選對的話，有些課題的回報率會相當高。